众所周知，产品创新是企业生存发展的核心命脉。然而，随技术迭代加速、客户的真实需求多元化以及市场之间的竞争白热化，传统产品研制管理体系正面临前所未有的挑战。从经典SGS门径管理体系到PACE产品及周期优化法，然后到IPD集成产品研究开发，再到AD敏捷开发，每一种方法论都曾引领风潮，却又在新的环境下暴露出其局限性。或是缺乏全周期视野，或是难以整合多元开发模式。正是在这样的背景下，“全周期覆盖+多模型整合”的WPLM（产品全生命周期管理）应运而生。这一体系不仅继承了过去40年产品管理思想的精华，更通过有机融合与智能升级，构建起能适应复杂创新环境的一体化管理系统。
产品全生命周期管理WPLM（WholeProductLifecycleManagement）是对PLM的扩展，由益思咨询及科济管线年提出提出。其强调产品全生命周期应包含产品战略、商品市场、产品需求、产品规划、产品研究开发、产品上市、商品市场生命周期管理（即PLC）七大模块。不同于传统PLC将生命周期局限于“导入-成长-成熟-衰退”的市场阶段，也不同于PLM软件聚焦“概念-设计-上市-运营-退市”的研发与运营链路，WPLM（产品全生命周期管理）的核心突破在于将产品战略、商品市场、产品规划三大前置模块纳入管理范畴，形成“产品战略-商品市场-产品需求-产品规划-产品研究开发-产品上市-商品市场生命周期”七大环节的完整闭环。
WPLM的创新在于突破了传统PLM仅聚焦技术环节的局限，为公司可以提供了更全面、更系统的产品研制管理思路。这一界定并非理论虚构，而是对全球优秀企业实践的系统性总结，其逻辑类比于人的全生命周期——战略对应父母的期望规划，市场对应生育前的环境分析，需求与规划对应生育决策，开发与上市对应孕育与分娩，市场生命周期则对应出生后的成长直至消亡。这种全链路覆盖的核心价值，在于破解了传统模式中“战略与执行脱节”“研发与市场割裂”的痛点，实现产品管理从“被动响应市场”到“主动创造市场”的转变。
产品全生命周期管理它和企业制定产品策略以及经营销售的策略有着直接的联系。产品全生命周期也是产品人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具，也是研发人员开发产品的产品研究开发路线图。在预测产品性能时产品生命周期管理的运用起到了全方位监管的作用，产品经理专人负责产品全生命周期管理所有的环节的通关工作，有利于提升产品运营的效率。PLC、PLM、WPLM分别从市场、技术、战略三个维度构建产品管理体系。PLC解决“市场怎么做”，PLM解决“技术怎么来实现”，而WPLM通过整合战略与市场需求，回答“做什么产品、如何持续创造价值”，是公司实现长期竞争力的核心框架。
产品市场生命周期（ProductMarketLifeCycle，简称PLC），描绘的是产品在市场中从诞生到消逝的完整历程，就像人类从出生、成长、成熟直至衰老的过程。它主要包含引入期、成长期、成熟期和衰退期这四个典型阶段。这一理论由雷蒙德・弗农（RaymondVernon）于1966年提出，核心关注产品在市场中的销售表现与竞争地位变化，强调不同阶段的经营销售的策略调整。
在引入期，新产品初次踏入市场，花了钱的人其知之甚少，销售增长极为缓慢，企业往往需要投入大量的资金用于市场推广，以提升产品的知名度，此时利润通常微薄甚至有可能处于亏损状态。进入成长期，产品逐渐被市场接纳，销量开始迅猛增长，利润也随之明显提升。企业为满足市场需求，会扩大生产规模，同时加大市场推广力度，逐步提升产品的市场占有率。
到了成熟期，市场渐趋饱和，竞争变得异常激烈，产品销量的上涨的速度放缓，企业要通过创新、优化产品特性、拓展市场等方式来维持市场占有率和利润，就像步入中年的人要一直努力来保持自己的地位。而衰退期，产品渐渐被市场抛弃，销量和利润持续下滑，企业要考虑逐步退出该商品市场，或者对产品做重大变革，以寻求新的生机。
市场需求的动态变化对PLC有着至关重要的影响。消费者的需求偏好、购买能力及消费观念的改变，都会直接左右产品的市场表现。技术创新的步伐更是产品生命周期的关键变量。新技术的涌现往往会催生新产品，同时也可能使现有产品迅速走向衰退。竞争态势同样不可忽视。竞争对手的数量、竞争策略以及市场占有率争夺的激烈程度，都会影响产品在市场中的地位和PLC。
产品生命周期管理（ProductLifecycleManagement，简称PLM），是一种应用于企业内部，以及企业之间的、用于产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的应用解决方案。它将与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息，做全面的整合与协同管理。从产品的最初概念构思开始，PLM就紧密介入，涵盖了产品设计、开发、制造、销售、服务，一直到产品最终报废回收的整个生命周期。在概念阶段，企业通过市场调查与研究、技术探讨研究等方式，确定产品的基本概念和发展趋势，PLM系统帮助记录和管理这些初期的创意和想法。
PLM对企业缩短产品上市时间有着显著作用。通过整合产品研究开发流程，实现各部门的协同工作，减少了信息传递的时间和错误，提高了工作效率。成本控制方面，PLM通过优化产品设计、提高生产效率、降低库存成本等方式，帮企业降低产品全生命周期的成本。在产品设计阶段，利用PLM系统来进行成本模拟和分析，选择最经济合理的设计的具体方案；生产的全部过程中，通过与生产系统的集成，实现生产流程的优化，提高生产效率，降低生产所带来的成本；同时，PLM系统通过对物料清单（BOM）的有效管理，能够尽可能的防止库存积压和浪费，降低库存成本。但传统PLM软件常局限于技术实现，缺乏对产品战略、市场规划等前端环节的整合，易导致技术与市场脱节。
产品全生命周期管理（WPLM，WholeProductLifecycleManagement），将产品生命周期概括为产品战略、商品市场、产品需求、产品规划、产品研究开发、产品上市、商品市场生命周期管理7个部分。它不单单是对产品从出生到死亡的简单记录，更是一个全方位、多层次的管理体系。WPLM从产品战略制定开始，涵盖商品市场分析、需求收集、规划、开发、上市以及市场生命周期管理等多个环节，时间跨度最长，且更看重产品的前期规划和战略布局。
从产品诞生的最初构思，到最终退出市场，WPLM都做全面、系统的管理，以实现产品价值的最大化。当然公司级的产品战略是市场管理的重要输入，依据市场管理分析结果制定产品规划；根据分析客户的真实需求外部动因和企业内部需求，确定产品研究开发任务书；立项开发产品，在所有的环节中做好上市准备。充分的利用4P工具做好经营销售的策略，培训销售人员，产品导入市场，到终止产品营销售卖等环节。依照产品管理人员的敏锐的洞察力重新定位产品战略，进入下一个循环，使产品可持续发展，公司实现可持续发展。
“全周期覆盖”是WPLM的框架基础，强调管理链路的完整性与连续性，要求覆盖产品从战略酝酿到市场退出的每一个核心环节，且各环节形成双向反馈的迭代闭环。如市场生命周期阶段的表现反向驱动战略调整。“多模型整合”是WPLM的效能放大器，指在全周期框架内，整合战略管理模型、流程管控模型、数据驱动模型等多元工具，解决不同环节的核心痛点。两者的融合逻辑体现为：以全周期链路为“骨架”，以多元模型为“肌肉”，通过模型赋能各环节决策，通过全周期闭环保障模型应用的连贯性与有效性，最终实现产品价值的全链路最大化。
WPLM的全周期覆盖并非简单叠加环节，而是通过各模块的有机衔接实现链路重构，每个环节均承担着独特的价值创造功能，且通过信息流转形成协同效应。其核心链路可分为“前置战略规划层”“中期研发上市层”“后期市场运营层”三大板块，各板块内部及板块之间通过数字主线实现信息贯通。
该层级包含产品战略与商品市场两大核心环节，是WPLM区别于PLM的核心特征之一。产品战略环节的核心任务是基于企业整体战略，确定产品线发展目标与方向；商品市场环节则需通过市场洞察、竞争分析、客户的真实需求挖掘，为战略落地提供依据。
产品战略主要解决三个方面的问题：愿景、目标和途径。清晰明确的产品战略，能够为企业的产品研制和市场推广提供清晰的方向指引，确保企业在复杂多变的市场环境中从始至终保持正确的发展轨道。它不仅仅可以帮助企业更好地满足市场需求，提升产品的市场竞争力，还能为企业的资源分配提供科学依据，使企业能够集中优势资源，实现产品的快速突破和市场的有效占领。
产品战略的愿景是企业对产品未来发展的宏伟蓝图和终极目标的描绘，它回答了“我们要成为什么”的问题。目标则是在愿景的指引下，设定的具体的、可衡量的阶段性成果，符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-bound）。战略途径是实现目标的具体方法和手段，它回答了“我们如何抵达目的地”的问题。公司能够根据自身的资源和能力，选不一样的战略途径，如技术领先、成本领先、差异化竞争等。
商品市场是企业与外部环境交互的关键领域，对企业的生存和发展起着决定性作用。只有精准洞察市场动态，把握先机，才能在激烈的竞争中找到正确的航向，驶向成功的彼岸。从本质上讲，产品市场是连接企业产品与消费者需求的桥梁，它涵盖了市场调查与研究、市场细分、目标市场选择和市场定位等一系列关键环节。这些环节紧密相连，共同构成了企业制定经营销售的策略和产品规划的基础。制定业务计划是将场分析成果转化为具体行动方案的关键步骤。业务计划包括明确市场定位（确定企业在目标市场中的独特位置，设定目标（依据市场分析和企业战略，制定具体的、可衡量的目标，如市场占有率目标、销售额目标、利润目标等，并且这些目标要符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关联、有时限）、制定经营销售的策略（包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等）。
在实践中，华为的TVP模型（顶层设计-价值模型-流程体系）为该层级提供了有效支撑：通过企业愿景拆解形成产品战略，再通过市场洞察验证战略可行性，确保战略与市场需求精准匹配。这一层级的价值在于避免“闭门造车”式研发，从源头锚定产品的市场价值。
研发上市涵盖产品需求、产品规划、产品研究开发、产品上市四大环节，是连接战略与市场的核心转化链路。产品需求环节需整合客户显性需求、隐性需求及企业内部资源约束，形成标准化的需求清单；产品规划环节则将需求转化为具体的产品研究开发计划，明确开发节奏与资源配置；产品研究开发环节对应“孕育”过程，通过研发技术、原型验证实现需求落地；产品上市环节则是“分娩”过程，包含产能筹备、通路建设、营销培训等前置准备，区别于市场生命周期的“导入期”。上市是产品走向市场的准备过程（通常持续3个月至1年），导入期则是上市后产品适应市场的阶段。
产品需求是IPD体系下全生命周期管理的关键环节，它犹如产品的灵魂，赋予产品存在的意义和价值。产品需求的定义是一个复杂而又精细的过程，它涉及从客户的真实需求、市场需求到产品需求的层层转化，需要深入洞察用户的痛点和期望，精准把握市场的趋势和竞争态势，从而为产品的开发提供明确、具体且可行的方向。通过Kano模型等工具，可以对需求来做科学的分类和优先级排序。需求验证是确保需求准确性和可行性的重要环节，它保证产品符合规定标准和要求。通过与用户进行反复沟通和确认，展示产品原型或概念，收集用户的反馈意见，对需求来做验证和调整。进行需求实现形成需求管理的最终目标，也是产品诞生的关键阶段。
产品规划是IPD体系中承上启下的关键环节，为产品的研发和发展提供了清晰的路线图。通过考虑市场需求、技术趋势、竞争态势以及企业自身的资源和能力，产品规划旨在确定产品的发展趋势、目标和策略，明确产品的功能特性、技术架构和市场定位，合理的安排产品的开发进度和资源分配，以确定保证产品能够很好的满足市场需求，实现企业的商业目标。基于组合决策和战略节奏，规划未来1-3年具体的产品版本发布计划，明确每个版本的目标市场、核心价值主张和关键特性，考虑技术依赖性和平台化策略，评估并规避资源冲突，与市场、销售部门紧密协同，确保路标对外部客户/合作伙伴清晰、可信，并能支撑营销节奏，建立“版本火车”概念，增强计划刚性，减少随意变更。明确产品价值和竞争力，定义清晰的执行策略，是产品规划的核心内容。
产品开发是将产品规划转化为实际产品的关键过程。在这样的一个过程中，通过严谨的流程和跨部门的协同合作，将产品的概念逐步细化为可交付的产品，满足市场需求，实现商业经济价值。生命周期管理阶段是其中很重要的一个阶段，它需要在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品做管理。此阶段的主要活动包括团队交接、召开启动会、对产品研究开发进行总结、留下部分研发成员进入LMT小组进行产品更改等。在此阶段，关注新老产品切换管理，包括明确产品范围和切换范围、做好市场销售的控制、新老物料的齐套性和库存管理，防止青黄不接的情况。同时，管理产品直至产品生命终止。
产品上市是WPLM全生命周期管理中的关键环节，直接决定着产品在市场上的命运。这一阶段涵盖了从上市前的市场测试与反馈收集，到上市时的全面营销与销售服务计划定制，再到上市后的持续推广与客户服务优化等多个紧密相连的步骤，每一步都需要企业全力以赴，以确定保证产品能够顺利进入市场，赢得消费者的青睐，实现商业目标。上市前的市场测试和用户反馈收集是产品上市成功的重要基石。公司能够提前懂产品在真实市场环境中的表现，及时有效地发现潜在问题并做调整。用户测试也是至关重要的环节，邀请真实用户对产品做实际使用，收集用户在使用的过程中的体验和问题，以便对产品做改进和优化。
即产品市场生命周期管理环节，涵盖传统PLC的导入、成长、成熟、衰退四阶段。它贯穿于产品从进入市场到最终退出市场的整一个完整的过程，对企业的持续发展和市场竞争力的维持起着关键作用。通过对产品在不同生命周期阶段的特点进行深入分析，并采取对应的管理策略，企业能够更好地适应市场变化，满足那群消费的人需求，实现产品的价值最大化，延长产品的市场寿命，为企业创造持续的经济效益。
产品的市场生命周期如同人类的生命历程一样，会经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个主要阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战，企业要根据这些特点制定相应的管理策略，以确定保证产品在市场中持续发展。WPLM框架下的该环节并非孤立存在，而是通过双向反馈与前置环节联动。导入期的市场适应数据反向优化产品配置与经营销售的策略，成熟期的市场饱和信号触发战略重定位，衰退期的退市决策则结合新产品规划启动迭代。
导入期是产品进入市场的初始阶段，此时产品的市场认知度低，花了钱的人产品的了解和接受程度有限，销售增长缓慢。由于有必要进行大量的市场推广和研发投入，产品的成本比较高，企业往往处于亏损状态。但此阶段也蕴含着巨大的潜力，企业要积极进行市场教育，让我们消费者了解产品的特点和优势，培养市场需求。
成长期是商品市场生命周期中的关键阶段，产品在此阶段开始获得市场认可，销售量迅速增长，市场占有率逐渐扩大。随着销售量的增加，公司能够通过规模经济降低成本，提高利润率。同时，产品的知名度和品牌形象也在不断提升，消费者对产品的信任度逐渐增强。然而，成长期也是竞争加剧的时期，随着市场的扩大，新的竞争者可能会进入市场，原有的竞争对手也会加强攻势，试图抢占市场份额。企业需要不断创新，提升产品品质，优化服务，以保持竞争优势。
成熟期是产品市场生命周期中持续时间较长的阶段，此时产品已经被市场广泛接受，销售增长逐渐放缓，市场需求趋于饱和。市场竞争激烈，产品同质化现象严重，价格战频繁，利润空间逐渐缩小。企业需要采取一系列策略来应对成熟期的挑战，如进行市场细分，寻找新的市场机会；加强品牌建设，提高品牌忠诚度；优化产品功能和服务，提升产品的差异化竞争优势；降低成本，提高运营效率等。
衰退期是产品市场生命周期的最后阶段，产品的销售量和市场份额逐渐下降，利润空间越来越小。这可能是由于技术进步、消费者偏好变化、新产品的出现等原因导致的。企业需要密切关注市场动态，及时调整策略，如降低价格、减少生产、淘汰产品等，以减少损失。同时，企业也可以寻找新的增长点，如开发新产品、拓展新市场等，实现企业的可持续发展。
产品全生命周期管理（WPLM）作为企业实现产品价值最大化的核心抓手，其从理论构想走向有效落地，需突破部门壁垒、流程割裂等诸多挑战。这一过程并非单一环节的优化，而是涵盖战略锚定、组织协同、流程标准化、风险管控及文化沉淀的系统工程。唯有精准把握各关键步骤的内在逻辑与实施要点，统筹推进多维度协同发力，才能让WPLM真正赋能产品管理全链条，提升企业核心竞争力。以下将详细拆解WPLM从理论到落地的核心关键步骤。
战略目标锚定是WPLM落地的前提与方向指引，直接决定了产品全生命周期管理的核心导向，避免出现“为管理而管理”的形式化问题。只有将WPLM实施目标与企业整体战略深度绑定，才能确保资源投入的有效性和管理举措的针对性。
明确战略对齐方向是首要举措。企业需先梳理整体发展战略，提炼出与产品相关的核心诉求，例如市场份额提升、核心技术落地、成本控制、品牌溢价提升等，再将这些诉求转化为WPLM的具体实施目标。例如，若企业战略是“深耕高端市场”，则WPLM目标需聚焦“产品研发的高端化适配”“全周期品质管控”“高端客户服务体验优化”等方向。同时，需通过高层共识会、战略解读会等形式，确保各部门对WPLM战略目标的认知一致，避免部门目标与整体目标偏离。
科学拆解规划与阶段落地是关键支撑。将总体战略目标拆解为可执行的阶段性目标和部门级目标，形成“总目标—阶段目标—部门目标—岗位目标”的四级拆解体系。可采用OKR、KPI等工具明确各层级目标的量化标准，例如“第一阶段（6个月内）完成核心产品的全生命周期流程梳理，研发周期缩短10%”“生产部门需实现原材料损耗率降低5%”等。同时，制定详细的实施路线图，明确各阶段的核心任务、责任主体、时间节点和资源配置，例如启动阶段重点完成调研与团队搭建，实施阶段聚焦流程优化与工具部署，优化阶段侧重效果评估与迭代升级，确保WPLM落地有序推进。
组织能力的构建是WPLM成功实施的基石，它确保了产品全生命周期管理过程中各部门的协同合作，使企业能够高效地实现产品战略目标。
设立专职产品生命周期经理是实现有效管理的关键举措。在项目推进过程中，项目经理需要与市场部门紧密合作，深入了解市场需求和竞争态势，为产品定位和市场策略提供依据；与研发部门协同，确保产品开发符合技术可行性和市场需求，监督研发进度和质量；与生产部门沟通，协调生产计划和产能安排，保障产品按时交付；与采购部门协作，优化原材料采购流程，降低采购成本。通过这种全方位的协调，确保各部门在产品的不同阶段都能围绕共同目标开展工作，避免因部门间沟通不畅或目标不一致导致的项目延误或资源浪费。
建立跨部门评审机制是保障决策科学性的重要手段。IPMT（集成产品管理团队）作为跨部门评审的核心组织，在产品开发的关键关口发挥着至关重要的作用。在概念决策评审（CDCP）阶段，IPMT根据初步的商业计划书，综合评估产品的市场潜力、技术可行性和财务效益等多方面因素，判断产品是否具有足够的业务发展潜力，决定项目是否继续推进。在计划决策评审（PDCP）阶段，IPMT依据最终的商业计划书和产品开发合同书，对项目的整体规划、资源配置、风险评估等进行深入审查，做出继续/终止的决策。这种跨部门的评审机制，避免了单一部门主导决策可能带来的局限性，确保了决策能够充分考虑企业的整体利益和各部门的实际情况，提高了决策的科学性和准确性，降低了项目风险。
标准化流程是WPLM规范运行的核心载体，适配的工具是提升管理效率的重要支撑。缺乏统一的流程会导致各环节操作混乱，而不合适的工具则会增加管理成本、降低协同效率，两者共同决定了WPLM落地的实操效果。
全周期流程梳理与标准化是核心任务。需覆盖产品从需求洞察、概念设计、研发试制、生产制造、市场投放、售后服务到退市淘汰的全生命周期，梳理各环节的核心任务、输入输出标准、衔接节点和责任主体。例如，在研发环节，明确需求文档的规范格式、设计评审的流程和标准；在生产环节，确定生产计划的制定流程、质量检验的关键节点；在售后环节，规范客户反馈的收集渠道、问题处理的响应时限和闭环标准。同时，需消除流程中的冗余环节和断点，形成“端到端”的标准化流程手册，确保各部门按照统一的规则开展工作，提升协同效率。
工具选型与适配是效率提升的关键。需结合企业规模、产品特性和流程需求，选择合适的WPLM支撑工具，避免盲目追求“高端化”或“全面化”。同时，需注重工具的适配性改造，确保工具功能与企业标准化流程匹配，避免“工具绑架流程”；开展全员工具使用培训，提升员工操作熟练度，确保工具能够线.全流程风险管控与应对机制建立
WPLM落地过程涉及多个部门、多个环节，面临市场、技术、管理等多维度风险，建立全流程风险管控机制是避免项目失败、保障管理效果的重要防线。全周期风险识别与分级是基础。需建立“阶段化+全要素”的风险识别体系。
在产品全生命周期的每个阶段（如研发阶段、生产阶段、退市阶段），从市场需求变化、技术研发瓶颈、供应链波动、成本超支、团队协同冲突等多个维度，全面识别潜在风险。采用风险矩阵法，根据风险发生的可能性和影响程度，将风险划分为高、中、低三个等级，形成风险清单，明确风险责任主体。
针对性风险应对与动态监控是核心。针对不同等级的风险制定差异化应对策略：高等级风险需制定专项应对预案，明确应对措施、责任人和时间节点，例如针对“核心技术研发失败”风险，提前储备替代技术方案、引入外部技术合作方；中等级风险需制定缓解措施，降低风险影响，例如针对“成本超支”风险，建立成本动态监控机制，定期开展成本复盘；低等级风险需加强关注，避免风险升级。同时，建立风险动态监控机制，定期更新风险清单，跟踪风险变化情况，及时调整应对措施，确保风险处于可控状态。
文化与机制保障是WPLM长期有效运行的内在动力，它能够激励员工积极参与产品全生命周期管理，不断优化管理流程和方法，实现企业的可持续发展。建立生命周期管理KPI体系是推动持续改进的重要手段。通过明确与产品全生命周期相关的关键绩效指标，如成本优化率、供应链响应速度、产品退市周期、客户满意度、研发周期缩短率等，企业能够将产品管理目标细化到具体的考核指标中，为员工的工作提供明确的方向和标准。
通过将产品全生命周期管理过程中的成功案例、失败教训、最佳实践等知识进行整理和归档，企业能够形成宝贵的知识资产，为后续的产品开发和管理提供参考和借鉴。
建立“产品生命周期管理手册”，详细记录产品从设计、开发、生产到销售、售后等各个阶段的操作流程、注意事项和经验总结。新团队在接手项目时，能够最终靠查阅手册，能够快速了解项目的背景、目标和关键要点，缩短学习曲线，避免重复犯错，提高工作效率和质量。同时，经验知识库的建立也可以促进企业内部的知识共享和交流，不同部门和团队之间能够相互学习，共同提升产品管理水平，为企业的创新发展提供有力支持。
最后，总结一下。WPLM通过全周期覆盖打破部门壁垒，以多模型整合应对复杂需求，助力企业能够在技术快速迭代与市场之间的竞争加剧的环境中，实现研发效率与商业价值的双重跃升。产品研发管理体系的演进之路，本质上是人类应对创新复杂性不断探索的缩影。从线性管控到敏捷迭代，再到今天的“全周期覆盖+多模型整合”WPLM，每一次跃迁都标志着我们对产品创新规律认知的深化。
WPLM的价值恰恰在于其系统性的整合思维——既保持战略方向的一致性，又允许执行层面的灵活适配；既关注前端的创新激发，也重视后端的价值实现。正如微软、华为等领先企业的实践所揭示的，未来竞争优势将不仅来源于技术创新本身，更取决于组织管理复杂创新体系的能力。面对日益加速的变革周期，构建智能化、自适应、全价值链的产品生命周期管理体系，已不再是可选项，而是每一个追求长期发展的企业一定完成的必修课。这条路虽然充满挑战，但也正是通向可持续创造新兴事物的能力的必经之途。返回搜狐，查看更加多
